Domande colloquio Responsabile della Qualità

Un Responsabile della qualità di norma stabilisce tempi, modalità e processi da attuare, pianificando e suddividendo il lavoro di controllo in macro fasi, ognuna delle quali connotata da standard predefiniti - a monte e condivisi con l’azienda - che interessano l’intero arco del processo produttivo, dall’acquisto delle materie prime all’uscita del prodotto finale, con la consegna al cliente.

In un sistema di produzione organizzato secondo questo modello, mi occuperei preliminarmente di verificare la qualità delle materie prime ricevute dai fornitori, con un controllo statistico delle stesse, analizzandone un lotto per registrare la conformità in blocco della merce ai criteri indicati in fase di acquisto. Mi assicurerei poi che il personale impegnato nella manodopera rispetti tutti gli standard applicativi richiesti, prima di passare al cd controllo in process, ovvero la verifica di ciò che avviene durante la produzione vera e propria. In questo passaggio i metodi di controllo differiscono a seconda delle scelte dei piani di produzione attuati in azienda (a lotti o in serie).

Ad ogni buon conto, predisporrei un programma di ispezioni (complete o a campione) individuando anche i correttivi da porre in essere durante la lavorazione. In ultimo, non per importanza, andrei ad analizzare la qualità degli output di produzione (i prodotti finali) con test per rilevare se ci sono difformità, stabilendo anche i criteri di destinazione del prodotto difettato (se da riparare o da scartare).

Qualità è un concetto molto ampio e complesso da definire, comprendente una pluralità di fattori capaci di attribuire ad un prodotto caratteristiche particolari. In linea di massima, si può dire che con il termine qualità si indica la misura in cui le proprietà di un bene soddisfano determinati standard.

L’organizzazione internazionale per la normazione (ISO) ha definito una serie di norme e linee guida (ISO 9000) idonee ad individuare i requisiti necessari per organizzare la gestione della qualità all’interno di contesti aziendali, con lo scopo di migliorarne l’efficacia e l’efficienza produttiva e di soddisfare, in ultima istanza, le aspettative della clientela.

I principi attualmente in uso sono 7 e riguardano: 1) l’attenzione al cliente: un sistema di gestione della qualità deve creare o aggiungere valore al bene per conquistare la fiducia dei suoi clienti; 2) la leadership: individuare persone, a tutti i livelli, capaci di creare le condizioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi prefissati; 3) la partecipazione attiva del personale dipendente alla realizzazione dello scopo comune; 4) l’approccio per processi, ovvero considerare e gestire le singole attività del sistema produttivo come processi interconnessi tra loro. 5) il miglioramento, considerato tra i principali obiettivi aziendali ed una costante all’interno dei processi produttivi; 6) le decisioni, costruite su dati di fatto ed evidenze derivanti dalle analisi di verifica e di valutazione periodica; 7) la gestione delle relazioni, in particolare con i fornitori per assicurarsi un successo duraturo nel tempo.

Il Responsabile della qualità in azienda svolge il delicato compito di elaborare, strutturare, analizzare e controllare tutti i passaggi – in ottica qualitativa - inerenti l’acquisto di materie prime da impiegare nella produzione, la trasformazione delle stesse (in semilavorati), la realizzazione del prodotto finito e, in definitiva, del suo impatto sul mercato e sulla clientela abituale.

È evidente che si tratta di una figura centrale all’interno del processo produttivo, in quanto: 1) organizza i controlli da attuare a tutti livelli, interfacciandosi direttamente con i singoli reparti; 2) configura il sistema informativo di gestione della qualità, definendone standard e procedure in conformità con gli obiettivi strategici aziendali prefissati e, ovviamente, con la normativa di riferimento.

Sul piano pratico, un Responsabile della qualità è un dipendente (in alcuni casi può trattarsi di un consulente esterno) che analizza i processi di produzione, singolarmente e nel suo complesso, soffermandosi sulle criticità rilevate per proporre soluzioni migliorative adeguate che si uniformino alle politiche aziendali e, in particolare, che siano all’altezza delle aspettative della clientela. Stabilite le fasi interne di coordinamento e ispezione, prima di immettere i prodotti sul mercato, si preoccupa di definire le procedure riguardanti la raccolta dei feedback periodici da parte dei clienti, organizzando al contempo le modalità di gestione dei reclami.

I sistemi di gestione della qualità, improntati ai criteri dell’efficienza e dell’efficacia, richiedono necessariamente l’esercizio di numerose verifiche (audit), eseguite da parte del personale dipendente (e non solo), volte ad assicurare che i processi posti in essere siano in grado di realizzare gli obiettivi prefissati. In altre parole, potremmo dire che i processi aziendali vengono monitorati e sottoposti a revisione periodica, con un’approfondita analisi della situazione generale, al fine di esaminare la conformità delle azioni e di assicurarsi che il sistema produca risultati coerenti con quanto desiderato dai vertici.

Gli audit interni, dunque, si sostanziano in verifiche ispettive realizzate da personale qualificato, capace di produrre valutazioni imparziali ed indipendenti, idonee a misurare il livello di qualità del sistema raggiunto nel suo complesso. Si tratta di uno strumento essenziale ai fini della mission aziendale e rientra in una tipologia di attività prevista nel piano dei controlli programmatici. Legislativamente, tali verifiche sono regolate e disposte dalla norma IS0 19011, che fornisce le linee guida per effettuare gli audit dei sistemi di gestione della qualità.

Un audit, per essere utile, deve essere documentato – cioè supportato da elementi che comprovino i risultati ed individuino opportunità di miglioramento – ed avere una connotazione sistematica, nel senso che la ripetizione avvenga con una certa regolarità (con una frequenza minima annuale).

Un Responsabile della qualità deve imparare a gestire il proprio tempo in funzione degli obiettivi da raggiungere. Diventa pertanto di fondamentale importanza stabilire quali sono le priorità per distribuire in maniera utile ed intelligente i carichi di lavoro. Rilevante inoltre risulta la correzione di abitudini sbagliate, che causano spreco di energie, aumentano i livelli di stress e in definitiva rallentano la marcia.

Occorre avere innanzitutto consapevolezza dei propri mezzi per raggiungere quell’equilibrio lavorativo che consente di essere efficienti, preparati a cogliere nuove opportunità e soprattutto capaci di affrontare eventuali imprevisti. Personalmente, mi approccio in maniera sistematica ai compiti quotidiani, attuando una strategia che mi consenta di gestire le situazioni (previste e non) con una certa tranquillità, mantenendo alti gli standard qualitativi e senza rendere particolarmente gravose le giornate lavorative.

In principio elaboro delle liste di cose fare (giornaliera, settimanale, mensile), attribuendo dei tempi di realizzazione realistici, all’interno delle quali suddivido il lavoro per priorità, in ragione dell’importanza e dell’ urgenza, dedicandomi in primis alle attività che si presentano più ostiche per lasciare spazio alle altre, più “leggere”, nel finale. In questo modo ho la possibilità di riorganizzare – all’occorrenza – i lavori in corso d’opera e programmarne di nuovi. Evito inoltre l’improduttivo accavallarsi di eventi, riducendo le distrazioni al minimo e massimizzando i tempi morti a disposizione.

Il Responsabile della qualità è una figura centrale e strategica all’interno dell’organigramma aziendale. Per essere efficiente deve trattarsi di un professionista degno del ruolo che riveste, capace di saper leggere (spesso in anticipo) e gestire le situazioni che gli si prospettano.

Siccome si parla di un lavoro altamente tecnico, per la specificità delle mansioni che gli vengono affidate, è necessario che sia innanzitutto una persona preparata, qualificata e motivata, che abbia maturato nel tempo una comprovata esperienza nel campo del controllo della qualità aziendale, con una conoscenza approfondita (teorica e pratica) dei sistemi di gestione, dell’analisi dei processi, delle procedure e delle tecniche di verifica, delle norme vigenti in materia e degli standard qualitativi utilizzati nella produzione.

Un Responsabile moderno deve inoltre disporre di evidenti doti di leadership e motivazionali, un altro grado di autorevolezza, attitudine al problem solving e capacità di gestione di un gruppo di persone. Accanto a queste che costituiscono le cd professional skills, ci sono poi una serie di caratteristiche che rendono il profilo maggiormente interessante e riguardano: il grado di affidabilità nel raggiungimento degli obiettivi; il rispetto delle direttive aziendali e delle scadenze programmatiche; il possedimento delle giuste dosi di flessibilità ed adattamento al contesto, che gli consentano di amministrare serenamente i carichi di lavoro e le pressioni da essi derivanti, di una buona cultura generale, ed infine di ottime doti comunicative e relazionali.

In un sistema di gestione della qualità l’utilizzo dei dati permette all’azienda di monitorare in tempo reale la produzione e di migliorarne i processi con interventi di supporto e correzione dei problemi, assicurando un notevole risparmio di tempo e risorse. I dati, col passare degli anni, hanno dunque acquisito un ruolo chiave nelle verifiche della qualità, anche in funzione del fatto che, grazie ad essi, si ottiene una visione a 360 gradi del ciclo produttivo.

Nel corso della mia esperienza, la raccolta e l’analisi sistemica dei dati mi ha consentito di superare definitivamente i metodi tradizionali basati su verifiche statistiche e a campione, che richiedevano un gran numero di test specifici.

Con un approccio improntato sulle informazioni provenienti dalla produzione, insieme al mio team abbiamo elaborato tipi di analisi che individuassero i difetti produttivi sul nascere, autorizzandoci ad intervenire nel momento in cui si verifica l’errore – sostanzialmente prima che i pezzi venissero assemblati del tutto. L’agire in maniera preventiva ha migliorato di gran lunga la qualità complessiva dei prodotti stessi. Altra significativa conquista è stata quella di riuscire a determinare anche le cause scatenanti, così da produrre una correzione direttamente alla fonte.

Con i dati a disposizione, poi, abbiamo costruito modelli di riferimento aziendali per la qualità capaci di snellire i processi, con l’ulteriore vantaggio di operare non più isolatamente ma in maniera integrata.

In contesti aziendali avanzati (ma è un discorso allo stesso modo valido anche per le piccole attività imprenditoriali) la creazione di un sistema di gestione della qualità, improntato sull’applicazione di alcuni standard, presenta notevoli vantaggi sotto molteplici profili. Innanzitutto, l’introduzione e l’applicazione di modelli qualitativi nei processi produttivi, basati sui criteri dell’efficacia, garantisce maggior efficienza degli stessi, con un controllo esteso all’intero ciclo e la possibilità di operare interventi correttivi mirati. In ottica di globalizzazione, inoltre, la certificazione dei processi favorisce l’accesso ai mercati e fa aumentare la competitività di numerose imprese che, altrimenti, si troverebbero inesorabilmente tagliate fuori dai giochi.

Le aziende dotate di un sistema di qualità ottengono vantaggi anche e sopratutto di natura economica. La possibilità di correggere errori o difetti in corso d’opera, tramite verifiche ispettive, infatti, produce considerevoli risparmi sulla realizzazione dei prodotti finali, che di conseguenza presenteranno costi inferiori, conservando un livello qualitativo elevato. Insomma meno costi, maggiore qualità.

Un ulteriore risparmio si ottiene poi dalla riduzione dei prodotti difettati immessi in commercio. Il processo di correzione in tempo reale, ripetuto nel tempo, comporta nel lungo periodo un perfezionato produttivo basato sull’esperienza e un know-how interno che permette di estendere il complesso delle attività, con aperture di nuovi stabilmenti e il conseguente ampliamento dell’organico.

Un sistema di gestione della qualità, per essere operativo e idoneo allo scopo per cui viene introdotto, deve necessariamente ricomprendere un piano programmatico di controlli, di ispezioni e verifiche, ripetute nel tempo, predisposto dal Responsabile della qualità in accordo con l’azienda. Questa attività di monitoraggio e testing serve a controllare la conformità degli standard produttivi e qualitativi impiegati nei processi produttivi.

L’analisi della qualità, dal canto suo, ha un raggio d’azione completo e riguarda l’intero processo di produzione: dall’acquisto di materie prime, che devono presentare determinati requisiti specifici (anch’essi definiti in via preventiva), all’insieme dei processi necessari alla trasformazione di queste in prodotti finiti, con verifiche di controllo in tempo reale (ad esempio dei semilavorati, con analisi a campione)

La pianificazione è dunque un’operazione fondamentale in un SGQ poiché serve a definire e regolamentare – a monte – tutti gli aspetti relativi ai controlli e le modalità di intervento. Nello stabilire le procedure di controllo da attuare vengono presi in considerazione numerosi parametri, che variano in virtù degli obiettivi da raggiungere, del mercato dove si intendono collocare i prodotti e in definitiva della tipologia di bene o servizio realizzato. L’applicazione di queste verifiche avviene con una certa periodicità, anch’essa predeterminata ab origine. La ciclicità dei test non si esaurisce in una semplice ripetizione monotona di step programmatici ma si evolve in funzione dei dati e delle informazioni a disposizione, che vengono raccolti e riutilizzati per attuare degli adattamenti migliorativi ai singoli processi.

Più che fornire un esempio pratico o diretto di una modifica procedurale, preferisco collegare l’intera questione ad un determinato momento storico, in cui, insieme alla dirigenza, si decise di operare un’inversione di rotta radicale.

Venuti a conoscenza di alcuni casi di successo imprenditoriale, d’accordo col management, decidemmo di abbracciare la filosofia giapponese della lean transformation: approccio che rappresenta un vero e proprio cambio di paradigma in quanto si introduce, a tutti livelli (quindi dal direttivo alla manodopera), un modo di pensare alternativo alla gestione tradizionale dell’impresa, legata per lo più a strutture e forme che possono rimanere inalterate anche per anni – almeno fin quando non intervenga, ad esempio, un aggiornamento o una sostituzione dei software di gestione, oppure l’introduzione di macchinari tecnologicamente avanzati.

Questo orientamento ci ha introdotto ai concetti di Kaizen e innovazione, che letti in maniera combinata vuol dire puntare a lavorare a piccoli miglioramenti costanti, giorno dopo giorno, per giungere a livelli qualitativi più elevati (innovativi), rinnovabili nel tempo. Per quanto mi riguarda, la trasformazione aziendale è stata una sfida molto articolata e complessa, sfociata in un progetto di rinnovamento globale, improntato ad attività di miglioramento quotidiano attraverso le quali si è raggiunta una consapevolezza organica che ha prodotto risultati esaltanti sotto i profili dell’efficienza, della crescita aziendale e della competitività sul mercato.

Anche se non si direbbe, la mia routine quotidiana è composta da un’agenda fitta di impegni e responsabilità da gestire in prima persona, che ruotano, in buona sostanza, intorno ai possibili miglioramenti che si possono ottenere da un’attenta analisi degli errori e da un buon controllo del livello di qualità dei prodotti.

Un’attività che comporta conseguenze specifiche (dirette e indirette) sulla reputazione aziendale, in quanto nel tempo si lavora per ridurre progressivamente i reclami e i resi da parte della clientela, gli sprechi dei processi produttivi interni – dovuti a inefficienze che vanno monitorate e corrette in tempo reale –, e in definitiva all’eliminazione dei difetti dei prodotti immessi sul mercato. Un complesso di mansioni che può produrre più di un beneficio, per noi dell’organico e per la clientela.

Nell’arco di una giornata tipo, dunque, potreste trovarmi impegnato: nell’orientare il personale al miglioramento produttivo o a valutarne gli impatti che si registrano sulla stessa organizzazione; a controllare che il sistema di qualità sia efficiente; ad apportare migliorie derivanti dall’analisi quotidiana dei dati di produzione; a pianificare, realizzare o valutare ispezioni e audit; e ad analizzare i singoli processi per individuare soluzioni idonee a ridurre i problemi di qualità

La gestione di più progetti in contemporanea rientra nel novero delle competenze che un qualsiasi Responsabile della qualità dovrebbe possedere. Si tratta di un compito in effetti delicato che richiede, più che l’essere multitasking, esperienza e un’approfondita conoscenza dei processi, l’utilizzo di strumenti idonei a monitorare l’andamento delle attività e una buona capacità di sapersi districare tra le varie incombenze.

In altre parole, questo vuol dire che si possono ottenere risultati brillanti solo se si è capaci di organizzare un piano operativo di lavoro che integri a monte l’idea di agire su più fronti. La pianificazione strategica e le relative modalità di intervento risultano essere dunque gli elementi chiave.

Innanzitutto occorre conoscere bene quali sono le risorse a disposizione in azienda e qual è il rendimento di ognuna per evitare che si creino sovraccarichi tali da rallentare il flusso di produzione. In secondo luogo va organizzato un calendario di lavoro, di distribuzione carichi e dei ritmi da tenere, delineando gli impegni, gli interventi del personale e dei macchinari in funzione delle priorità, delle urgenze, delle scadenze predeterminate in fase di programmazione. Va poi previsto e strutturato un piano per le verifiche e le ispezioni, per misurare la qualità dei diversi cicli produttivi, e degli eventuali interventi correttivi da attuare.

Gestire più progetti contemporaneamente può presentarsi rischioso quando le risorse coinvolte nei processi sono al massimo del loro impiego. Occorre procedere con attenzione nell’assegnazione e, laddove possibile, a meno che non si tratti di progetti integrati o collegati tra loro, evitare che lo stesso personale operi su più di un fronte.

Nella gestione della qualità aziendale, di successi ottenuti nelle vesti di Responsabile potrei citarne diversi, alcuni strettamente personali, altri condivisi con il mio team di lavoro.

Tra quelli che sento più miei, mi piace ricordarne uno in particolare che mi ha aperto le porte della carriera, offrendomi l’opportunità di inserirmi in realtà internazionali estremamente competitive sul mercato globale, dove ho potuto formarmi, acquisire nuove competenze e diventare il professionista che sono. Ho esordito con un incarico da Responsabile della qualità in una piccola impresa del sud Italia, un’azienda a carattere regionale che produceva (e produce ancora) packaging per alimenti.

La proprietà si era posta l’obiettivo di fare un salto di qualità, di ampliare (e soprattutto migliorare) l’offerta per collocarsi sul mercato nazionale. Per essere competitivi bisognava aumentare i livelli di qualità e di sicurezza alimentare nella produzione di imballaggi, di stare al passo con i tempi di un’economia eco sostenibile. Dopo una serie di accurati studi sulla fattibilità del progetto, beneficiando di alcuni fondi regionali per lo sviluppo (che si aggiunsero alle risorse interne), implementammo un upgrade al sistema di gestione rendendolo conforme ai requisiti per ottenere le certificazioni agli standard BRC e IFS, che ci hanno permesso di inondare i mercati di Germania, Francia e Inghilterra con sacchetti biodegradabili e compostabili per pane, frutta ed alimenti.

Sono una persona meticolosa ed innamorata dei dettagli, che si preoccupa di pianificare le sue attività in maniera certosina. Per un Responsabile della qualità commettere un errore è un fatto che non dovrebbe accadere, perché può diventare fatale. Eppure si verifica. È il caso però di distinguere tra errori – comunemente considerati – di lieve entità, dettati la maggior parte delle volte da piccole distrazioni, che non hanno conseguenze particolari sulla produzione, ed errori più preoccupanti (o gravi, se vogliamo) che rischiano di mandare all’aria un singolo processo produttivo o, nella peggiori delle ipotesi, di compromettere l’intero lavoro.

Fortunatamente finora non mi sono mai trovato ad affrontare l’ultima situazione prospettata, anche se, ci sono stati momenti in cui una disattenzione ha provocato forti tensioni.

In uno dei miei interventi, ho rischiato di vanificare tutti gli sforzi produttivi messi in atto fino all’istante prima dal mio team per aver interpretato male un indicatore. Nel mio lavoro gli indicatori sono strumenti fondamentali per misurare le prestazioni dei processi di un sistema di gestione della qualità. Senza significherebbe operare alla cieca. Ed è che ciò mi accadde quando fornii indicazioni fuorvianti riguardanti le performance relative ai tempi medi di realizzazione di un prodotto. Da questa cattiva lettura scaturì uno slittamento di alcune consegne in scadenza, gestito dall’ufficio marketing con l’inserimento di un buono sconto per i clienti da utilizzare su futuri acquisti.